Mentoring w moim wydaniu: początek

by Marek Bryling
Category: work , Tags: mentoring , development , rozwój , Series: #1 of the Mentoring w moim wydaniu

Motywacja do napisania tego wpisu: W firmie, dla której pracuję, miały miejsce warsztaty dla liderów. Jako ich uczestnik pokrótce opisałem mój styl i sposób pracy z podopiecznymi. Po zakończeniu tych warsztatów dostałem trochę pytań związanych wypracowanym frameworkiem. Pytania padły od więcej niż dwóch osób. Uznałem więc, że warto na nie odpowiedzieć i go opisać.

Bardzo ważne uwagi:

  1. Nie jestem kołczem! Nie byłem i nie będę;
  2. W książkach dla liderów może o tym piszą. Poza jedną (która była stekiem bzdur) żadnej świadomie nie przeczytałem;
  3. Psychologia opisuje metody, które opiszę. Jednak ja nie studiowałem psychologii. Większość rzeczy robiłem intuicyjnie;
  4. Należy czytać książki;
  5. To jest moja implementacja. Nie twierdzę, że jest jedyna najlepsza hiper i ekstra;
  6. Gdy piszę podopieczny to mam na myśli człowieka (bez względu na płeć).
  7. Mój framework ewoluuje. Opisywane działania nie mają formy ostatecznej.

mentoring

Jestem mentorem.

Pomagam ludziom rozwijać się zawodowo. Pomagam zespołom przezwyciężać problemy, które czyhają na nie w czasie pracy nad projektami. Zwłaszcza długo trwającymi projektami.

Przez wiele lat wypracowałem szkielet framework, który działa dosyć dobrze. Co to znaczy „przez wiele lat”? W STX Next (w momencie pisania tego wpisu) pracuję 5 lat. Prawie od początku mojej pracy dla tej firmy miałem co najmniej jedną osobę, z którą pracowałem jako mentor. Skąd wiem, że mój sposób pracy działa? Dzięki informacjom zwrotnym od podopiecznych i managerów. Firma jako organizacja też to zauważyła, ale o tym napiszę kiedy indziej.

Jestem inżynierem: programistą i architektem oprogramowania. I z tych pozycji ewoluowałem przez lidera technicznego do ról team lead i practice lead. Pomagam ludziom rozwijać umiejętności z tych obszarów (w tym umiejętności miękkie) w sposób, w jaki chciałbym, aby mi pomagano.

Dziś będzie o indywidualnej pracy z podopiecznym.

Dlaczego?

To pytanie zadaję sobie na samym początku. Dlaczego właśnie z tym człowiekiem chcę pracować? W 95% odpowiedź brzmi: dla pieniędzy. Choć nie tylko. Potrzebuję też innych motywacji, które są dla mnie równie ważne co kasa. Np.: satysfakcja odczuwana dzięki współpracy z człowiekiem, możliwość nauczenia się czegoś od podopiecznego, brak nudy we współpracy. Uwielbiam fajne nastawienie i motywacje potencjalnego podopiecznego itp. To moje główne odpowiedzi.

Są jeszcze odpowiedzi związane z konkretnym człowiekiem. Jeśli znam już osobę, z którą będzie mi dane współpracować jako mentor, to najczęściej tę odpowiedź znam.

Jeśli jednak jej nie znam … to chcę ją poznać. Na samym początku robię krótkie rozeznanie o człowieku, z którym mam się spotkać. Jakiś treściwy/syntetyczny wyciąg z intranetu, notatka od managera itp. Taki wywiad środowiskowy.

Najczęściej nie ma czasu na wielogodzinny proces poznawania się z potencjalnym podopiecznym. Efektywność takiego procesu jest, wg mnie, dyskusyjna. Dlatego wymagam pierwszego, niezobowiązującego spotkania, trwającego maksymalnie 30 minut.

Pierwsze spotkanie

Jeśli spotkanie odbywa się on-line, to oboje zawsze musimy mieć włączone kamery. To jest dla mnie podstawa. Bez kamery nie ma spotkania.

To spotkanie i efekt ćwiczeń (które opisuję je później) stanowią dla mnie podstawę o dalszej decyzji o tym, czy chcę mentorować tego człowieka.

Spotkanie odbywa się zawsze tylko z potencjalnym podopiecznym. Bez udziału osób trzecich.

Scenariusz tego spotkania mam rozpisany na punkty, w zeszycie (dlaczego w zeszycie też mogę kiedyś opisać). To jest checklista, nie chcę o niczym zapomnieć. Spotkanie składa się z czterech części, ale bliżej opiszę tylko trzy z nich. Czwarta to są technikalia zależne od organizacji, dla której ja i podopieczny pracujemy. Rzeczy typu przywitanie się pomijam. Dobre wychowanie z uwzględnieniem różnic kulturowych zawsze jest podstawą interakcji społecznych. Pracuję z inżynierami, więc biorę też poprawkę na odstające od średniej zdolności interpersonalne — świadomie (krzywdząco?) uogólniam, o czym też będzie później.

Wstęp

Wstęp należy do mnie. Ustalam zasady, na jakich ta rozmowa (i być może następne) będą się odbywać:

  1. Poufność:
    • zachowuję treść naszych rozmów tylko dla siebie;
    • Podopieczny może mówić innym o treści naszych rozmów, chyba że zaznaczę inaczej;
    • Być może będę robił notatki dla innych (jeśli np. pracuję w zespole). Podopieczny zawsze może mieć wgląd w te notatki;
  2. Na każdym etapie tej rozmowy i dalszej współpracy podopieczny może zmienić zdanie na każdy temat. Włącznie z rezygnacją z kontynuacji.

Pytam potencjalnego Podopiecznego, czy ma pytania dotyczące rzeczy ze wstępu i czy wyraża zgodę na te zasady.

Wyjaśnienie mojej roli

Często spotykam się z sytuacją, w której ktoś musi się ze mną spotkać. Bo ktoś każe pracownikowi się rozwijać. Więc opowiedzenie o mojej roli jest tutaj kluczowe.

  1. Jeśli kandydat na podopiecznego mnie nie zna, to krótko opisuję swoją karierę zawodową. Zarówno w kontekście technologii jak umiejętności miękkich. Bez napinania się i na luzie. Chcę pokazać, że jestem inżynierem jak on, a nie guru nasłanym przez managerów.
  2. Opisuję kim mogę być dla podopiecznego. A mogę być kimś, kto:
    • Może służyć radą;
    • Pomoże zbudować ścieżkę kariery;
    • Na pierwszym miejscu stawia rozwój podopiecznego, a nie ugniecenie go na potrzeby korpo;
    • Przekaże swoje doświadczenie;
    • Wskaże sprawdzone źródła wiedzy;
    • Ostrzeże, gdy podopieczny będzie wpływał na mieliznę;
  3. Opisuję, czego nie będę robił:
    • Nie będę mówił podopiecznemu jak ma żyć — mogę pełnić funkcję doradczą. Decyzje podejmuje zawsze podopieczny i to on bierze na siebie całą odpowiedzialność;
    • Nie będę rozliczał podopiecznego z jego pracy w ramach samorozwoju. Chyba że, z jakiś powodów, oboje umówimy się inaczej;
    • Nie będę pilnował za podopiecznego terminów, wołał na spotkania ani organizował niczego. Ponownie: chyba że, z jakiś powodów oboje umówimy się inaczej;
    • Nie będę rozwiązywał problemów projektowych podopiecznego. Od tego jest zespół, lider techniczny itp. Możemy porozmawiać o problemie wyłącznie jeśli jest wyjątkowo ciekawy.
  4. Miejsce na pytania.

Kontrakt

Czyli zasady, na jakich będziemy pracować. Najważniejsza dla mnie aspekt?. Większość kontraktu ustalamy na tym spotkaniu. Moja propozycja wygląda następująco:

  1. Szanujemy się nawzajem;
  2. Zasady ze wstępu stanowią integralną część kontraktu;
  3. Spotkania planujemy z wyprzedzeniem. Co najmniej na dwa spotkania do przodu (czasem cyklicznie, np. co dwa tygodnie — wiele zależy od organizacji);
  4. Każda ze stron ma prawo do odwołania spotkania. Szanujemy swój czas, o odwołaniu należy poinformować najszybciej jak można;
  5. Jeśli się na coś umawiamy, to będę to egzekwował. Nie obiecujemy sobie rzeczy, których nie chcemy zrobić;
  6. Jeśli nie możemy wypełnić zobowiązania, mówimy o tym wcześniej;
  7. Jeśli organizacja oczekuje raportu o efekcie mentoringu, to go dostanie. Z opisem efektów, ale bez szczegółowego opisu przebiegu procesu mentoringu;
  8. Wielokrotne łamanie kontraktu kończy współpracę.

Zdarza się, że w trakcie rozmów kontrakt się zmienia. Jest elastyczny, bo to jest zobowiązanie dla obu stron. Podopieczny też ma prawo wymagać i oczekiwać jego przestrzegania.

Istotną częścią okołokontraktową jest efekt drugiego ćwiczenia, które opisuję w dalszej części.

Ćwiczenia

Zawsze proszę podopiecznych o wykonanie dwóch ćwiczeń. Informuję o tym, że mogą pominąć dowolny punkt lub w ogóle nie wysyłać mi wyników, jeśli uznają, że nie chcą tego robić. Pominięcie punktów z ćwiczeń albo niewysłanie ich też jest dla mnie informacją. Może być, w połączeniu z pierwszą rozmową, podstawą do podjęcia decyzji o odmowie współpracy. Pytania mają skłonić do autorefleksji.

Pytania są otwarte i nie udzielam wskazówek dotyczących ich interpretacji. Oczekuję na odpowiedzi w formie pisemnej na prywatnym kanale, a deadline na wykonanie zadania to dzień przed następnym spotkaniem (muszę mieć czas na przygotowanie się do spotkania);

Ćwiczenie 1: Samoświadomość

Wypisz:

  1. Twoje mocne strony w kontekście technologii;
  2. Twoje mocne strony w kontekście umiejętności miękkich;
  3. W czym chcesz pomagać zespołowi i w jakim zakresie;
  4. Czego nie chcesz robić w ramach naszej współpracy;
  5. Jakiej pomocy oczekujesz?

Interpretacja pytań przez podopiecznego jest równie istotna jak udzielone odpowiedzi (o tym napiszę kiedy indziej). Same odpowiedzi są podstawą i głównym tematem następnego spotkania.

Ćwiczenie 2: Instrukcja obsługi

  1. Moje wartości i styl pracy;
  2. Jak mi zaimponować;
  3. Nie będę tolerować;
  4. Co oferuję;
  5. Moja osobowość (na przykład w oparciu o mocne strony testu Gallupa);
  6. Moja pięta achillesowa;
  7. Randomy na mój temat;
  8. Wizja zespołu i moja rola.

Udzielone odpowiedzi nie podlegają negocjacjom.
Oczywiście dopytuję o rzeczy dla mnie niejasne. Respektuję to, o czym napisał potencjalny podopieczny (zwłaszcza w punkcie 4) i biorę pod uwagę w interakcjach z nim.

Punkt 8 jest tutaj nieprzypadkowo. W zestawieniu z pozostałymi punktami powoduje, że ludzie piszą bardziej ze swojej perspektywy, a mniej przez pryzmat potrzeb i zadań obecnego zespołu czy projektu. To jedyna odpowiedź, nad którą skupiam się bardziej w czasie drugiej rozmowy.

Zadanie

To zadanie przekazuję ustnie. Mam ku temu powody, które wyjaśnię, opisując drugie spotkanie.

Napisz: gdzie widzisz siebie zawodowo za:

  • miesiąc;
  • trzy miesiące;
  • pół roku;
  • 3 do 5 lat.

Brzmi jak najgłupsze pytanie padające z ust rekrutera podczas rozmowy o pracę, jednak nią nie jest.
Odpowiedzi na te pytania należy traktować jak szpilki wbite w mapę przy planowaniu podróży. Czy i kiedy tam dojdziesz - to się okaże. Po drodze może zboczysz z trasy i zawędrujesz gdzieś indziej.
Chcę wiedzieć, w którym kierunku podopieczny zmierza/podąża i czy mam umiejętności, by mu w tym pomóc. Może okazać się, że ja nie mam wystarczających kompetencji, ale natomiast znam kogoś, kto je ma.
Ten punkt jest podstawą do wytyczenia planu. Mniej lub bardziej ścisłego. Zależnie od stylu, w jakim podopieczny chce i może pracować oraz od jego potrzeb.

Koniec części pierwszej.